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ag88官网福耀玻璃:产品创新三步走

2018-10-10 11:58

  福耀集团在20世纪80年代是一个社内企业,之后经历股份买断,1987年在中国福州正式注册成立,成为一家专业生产汽车安全玻璃和工业技术玻璃的中外合资大型跨国企业,总部设在福建省福清市。1993年,福耀集团股票在上海证券交易所挂牌,成为中国同行业首家上市公司。

  如今,福耀集团已在福建福清、吉林长春、吉林双辽、上海、重庆、北京、广东广州、湖北荆门、河南郑州、内蒙通辽、海南文昌、俄罗斯、美国等地建立了现代化的生产基地,形成了一整套贯穿东南西北合纵联横的产销网络体系,还在美国、日本、韩国、澳大利亚、俄罗斯、德国、中国香港等国家和地区设立了子公司和商务机构。

  2010年7月福耀集团入选第二批全国企事业知识产权示范创建单位;2012年被工业和信息化部、财政部联合联合授予“2012年国家技术创新示范企业”。目前,福耀集团申请专利超过三百项,利用率达到80%。2012年,国务院授予福耀集团“汽车玻璃深加工的关键制造技术及应用”项目为“国家技术发明二等奖”。

  领先的研发技术和产品配备完善的产品线加上巨大产能,使得福耀在短短的十年期间完成企业质的进化,成为全球第二大汽车玻璃制造商。福耀集团已成长为国内最具规模、技术水平最高、出口量最大的汽车玻璃生产供应商,目前,福耀玻璃占国内汽车玻璃市场50%以上的份额,在中高端客车细分市场上更是拥有超过七成的市场份额。截至2013年底,福耀产能达到1,000亿片玻璃,对原材料的需求世界第一,产能也位列业界之冠。

  在国际汽车玻璃配套市场,福耀已经取得了世界各主要汽车厂商的认证,是宝马、大众、克莱斯勒、通用等全球8大汽车集团的专业供应商。公司荣获德国大众集团“2009年度最佳供应商”奖、美国克莱斯勒汽车“2011年优秀产品质量奖”等荣誉。2013年,福耀在六年内第五次获得通用公司“全球优秀供应商”殊荣,成为国内,乃至全球美誉度最高的汽车玻璃制造企业之一。 2013年福耀集团销售额115亿元,净利润19亿元,同比增长27%,创下金融危机以来的新高。并于2011年起,连续三年获颁“央视财经50指数”年度最佳成长性上市公司。

  1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

  放眼当今世界,汽车的年产能已达到8,000万辆,其中中国占到2,000万辆,按照一辆车大约4平方米的玻璃来计算,粗略估计一下每年就有32,000万平方米玻璃的产量需求。再加上后续服务市场,即玻璃破了需要更换,需求量不容小觑。据初步统计,汽车的寿命一般都在10~15年,如果有5%~10%的玻璃破了,基本上就与给新车配套的量差不多,所以市场需求非常大。

  但研究发现,中国玻璃企业的业绩却像过山车一样,赚钱的企业盆满钵满,亏本的企业也数不胜数。为什么那些失败的企业不能真正进入这个行业?我们观察有以下几点值得中国企业深思。首先,它们对企业产品标准把控不严。其次,要做一块好的汽车玻璃并非易事,在保障产品质量的基础上,实现产品功能的创新是提升产品需求的关键。欧洲、美国、日本都把汽车玻璃这个行业划分为非常关键的一类。欧美的汽车行业把汽车关键零部件分为两种,主动安全和被动安全,主动安全包括电子稳定系统、警示系统、ABS、EBD等发生事故之前提醒或协助驾驶员安全驾驶车辆的配置。被动安全指的是例如安全带、车身钢架结构、安全气囊等发生事故后有效减轻人身伤害的安全配置,汽车玻璃亦属于被动安全件中非常重要的一种。实际上从某种意义上说,被动安全装置的性能往往是主动安全装置性能的基础,例如安全气囊要靠玻璃的支撑起作用,另外玻璃对人生理上的一些影响,都应被汽车玻璃专业供应商纳入产品创新的考虑范围。例如福耀在近年自主开发生产了一系列可以隔开紫外线的汽车玻璃,这种玻璃可以隔绝紫外线对人体、仪表板、真皮座椅造成的伤害,保护、延长室内装潢的使用寿命,延缓褪色过程,减少人体患皮肤癌和皮肤病的几率。

  同许多上世纪80年代末成立的民营企业一样,福耀没有技术、也没有资源,白手起家。福耀是一家专业生产汽车安全玻璃和工业技术玻璃的企业,但在当时,即便是到了今天,汽车玻璃虽然作为汽车重要的安全配件,按照国内的行业划分标准,没有划分在汽车零配件行业,而是划分在建材行业。福耀从没有像国内汽车行业的生产企业一样享受到任何政策扶持或保护。但这种逆境下的成长反而培养了福耀不屈不挠的产品创新精神,使之意识到唯有产品创新才是提升企业竞争力的核心,从而为福耀打开了更为广阔的国内外市场。2013年福耀共生产1亿多片玻璃,产能位居行业第一。

  福耀的创始人曹德旺先生在很早就觉察到了中国未来汽车市场的开放和迅猛增长,但促使他决心进入汽车安全玻璃这一行业却是一件小事。1983年~1985年期间中国进口了很多汽车,他从中观察到有很多汽车的玻璃破了,却没有及时更换。一块替换的玻璃还要向国外订货,等上数月时间。当时,汽车玻璃的生产完全被西方巨头所把持,换块进口玻璃的成本很高,从此“做中国自己的汽车玻璃”就成为曹德旺先生成立福耀的初衷。即便是在房地产企业在中国遍地开花,福清人在全中国开加油站的时期,他也没有为之所动,而是踏踏实实、全心全意地做好一块玻璃,提高玻璃制造技艺,在玻璃行业辛勤耕耘、积累经验,这份执着、坚持实为难能可贵,也是缔造福耀神话的源动力。

  汽车玻璃是汽车被动安全的最重要的零配件,对产品的质量和生产技艺要求颇高。在上世纪,汽车安全玻璃生产一直是被日本的旭硝子、法国的圣哥班、英国的皮尔金顿、美国的PPG四家汽车玻璃制造巨头所控制,产品份额占据市场的80%以上。由于这是一个极小的细分市场,就连生产安全玻璃的设备也是由生产安全玻璃的厂商自己设计。从另一个侧面看,在专业性上提升了产品市场的进入门槛。

  汽车玻璃行业的技术要求是较为严苛的,关键的一点就是:要想进入这个行业,不像其他行业一样,只要采购到设备去完成生产就可以,这里所说的设备指那些通用的设备,一些简单的、前加工的设备。然而汽车安全玻璃生产的关键在于成型的设备、功能化的设备,这些并非通用的机械设备就能够满足。这是一种技术。因为它在形状、性能、光学等各方面的要求非常复杂,所以这种设备几乎都是由安全玻璃生产商自己创造的。

  福耀进入专业汽车玻璃制造行业,要解决的首要问题就是拿出自己的生产设备,而这没有捷径,只能通过研发创新。首先必须根据客户的要求与自身的能力来研究产品,同时也需要研究如何实现这种产品的工艺。其次,在了解了这种工艺可以生产这种产品后,再设计一种电子、机械设备来保证工艺的实现。整个过程是一个闭环的创造过程,福耀的研发人员十几年来秉持着对创新精益求精的态度,现在公司70%以上的机械加工设备都实现了自主研发生产。

  在福耀拥有了这种工艺制造的能力后,才算真正进入这个行业。在此基础上,福耀不断积累经验,拥有更高的技术,研发出符合汽车工业发展,符合人类生理功能、视觉功能和环境功能的玻璃,并将这些先进的具有开创性功能的玻璃推荐给汽车厂商。福耀不断地创造出新的产品来满足社会发展的需要,然后用这些功能来说服其客户——汽车厂商来使用这些新功能产品。

  汽车安全玻璃产品并不完全是汽车工厂的创新,更是安全玻璃供应商自己的创新,要想进这个门就要靠研发创新。进入这个门以后获得客户的认同更难,必须依靠产品及产品功能化创新。一辆汽车有一两万个零部件,汽车玻璃只是其中一个,但它又是一个关键的零部件;反观汽车玻璃客户,均是成熟的,拥有先进技术的汽车生产商,他们绝对不会把一个不可靠、信任度很低的零部件装到车上。福耀以国内市场占有率超过60%的比例,实实在在地做到了用产品征服客户。

  中国优秀企业的创新之路大都可以用8个字来总结——稳扎稳打、厚积薄发。大部分中国制造业都是从模仿起家,而对创新的不同态度和方向决定了企业之后大相径庭的发展方向。福耀的成功,首先归功于对创新在企业发展的定位有一个清晰的认识和路径规划。在创新态度方面福耀则是不断精益求精,在创新流程上严格门禁管理。在创新的方向上,福耀主张功能型产品创新,确保创新质量和商用化效果。功能化创新是福耀产品研发部门的工作重点,提高研发产品商用化率是衡量创新回报的关键,也是实现企业高绩效的必要保障。

  福耀的自主研发之路之所以会取得成功,在于福耀对企业创新的清楚认识和定位。创新与企业发展战略一定是相辅相成、互相促进的作用,即创新发展必须对应企业发展路线:保障企业生存—扩大市场—引领市场。创新一定要为企业提高市场竞争力,确立企业地位服务。这就是福耀对其创新实践的定位。福耀在企业的成长初期,规模尚小、基础较差,主要目标是在市场竞争中生存下来。在企业规模发展到一定程度,成为中型企业后,福耀的目标就是把自己的产品做好,要能够投放到市场上去,扩大市场。到公司规模日益扩大至大型企业,福耀就开始思索拥有自己的技术,且必须能够引导市场。这在福耀看来也是大型企业需承担的责任。福耀立志成为行业创新的领导者而绝非跟随者。

  在创新这条路上,福耀没有跳跃式的或是过山车式的发展,都是在稳步地前进。同大部分国内制造业企业一样,福耀的起步也是从仿造开发做起。汽车的安全玻璃是一个极小的专业细分市场,而且由于生产设备的专业性,只有生产汽车玻璃的厂商才能造出生产这种玻璃的设备。

  福耀在刚刚进入这一行业时,行业基本被国外汽车玻璃制造巨头所控制,他们的产品占据汽车整车企业OEM订单的80%。福耀在80年代初才涉及汽车配件行业,直到1987年公司成立才具备制造能力。在这种情况下,福耀既没生产能力也没有技术,要想打入市场可谓天方夜谭。

  早期,福耀的主要目标就是生存下来,说的通俗一些就是“没有里子先把样子做出来”。汽车厂设计好的产品,拿过来进行一下开发匹配,开发出来合格的产品就是成功第一步。为此,福耀必须从生产设备创新着手,投入巨资、花高价引进国外设备,成立机械制造部,引进和培养人才,研究消化引进的先进技术与设备,再依据在生产实践过程总结出来的各种技术参数,满足客户对玻璃透亮和功能性能要求,对现有引进设备进行升级换代。

  自上世纪90年代福耀从国外搬来了国际上最先进的整条生产线,并与国外玻璃巨头合资,让大批技术人员走出国门学技术,向国外巨头不断学习是福耀快速成长的助推器。1996年福耀与法国圣戈班签约合资成立了万达汽车玻璃有限公司。虽然两家企业最后由于战略发展思路分道扬镳,但3年的合作,让福耀受益匪浅。尤其是在技术人员的培养上,福耀的员工直接到法国圣戈班的生产一线接受再培训,这不但从外在的生产流程、设计思路、工艺路线上让福耀的员工见识了先进的蓝本并得到实践,还通过与圣戈班技术人员在日常工作中的接触,领略了圣戈班具备国际水准的管理模式和一些可取的工作态度和方式,潜移默化中从内在提升了福耀技术人员自身的专业领域和整体素质。外在的技能提升得之容易,但内在的工作方式和态度确实要靠点点融入、步步累积换来。这次合作使福耀全面提升了企业能力,生产设备的先进性和技术人员的成长为日后福耀产品的全面创新打下坚实的基础。

  2000年~2005年是福耀战略发展的第二个阶段,此时企业已经具备一定对应图纸的能力,利用平台数据交换,对照整车企业发来的图纸、数字模型和3D数字化数据进行产品开发,来样加工。这种开发方式比原始的开发又更进了一步。

  这种图纸对应能力和数字化开发能力的提升是福耀在与国外客户——汽车生产企业不断交流合作的过程中,通过学习,提问,反复试验模具得来。在这个过程中,将福耀的供应能力提上新台阶的一个转折性事件是福耀独立完成玻璃包边总成开发。这是汽车零配件生产商的未来发展方向,是汽车主机厂提出的模块化供应的要求。汽车玻璃的模块化关键是解决反应粘结技术与相应注塑模具工艺技术。汽车玻璃约80%装有附件,50%的附件需要单、双组分弹性物质瞬时反应粘结,或热塑性烃类物质注塑包覆。2000年之前,还没有一家中国的汽车玻璃厂具有独立完成包边总成开发的能力,需要借助外资力量,不但成本高,而且无法满足OEM主机厂同步开发的需求,生产灵活度低、自主性差。

  福耀包边项目组就是在这样的一个大环境下成立的,整个项目组从最开始仅2个专职人员,发展到拥有一支具国际水准的产品设计与技术研发队伍,成为国内最具规模且技术最全面的汽车玻璃包边总成产业。包边项目组自力更生、排除万难,力求项目成功。例如在还没有应用上自动化的电子定位测量微调器之前,在一次产品送样前的工装调试工作中,开发团队缺乏精确的定位调整方式,找不到符合高精度公差要求的玻璃与工装配合的最佳状态,只能一边手工调整定位块一边移动玻璃位置,一边用游标卡尺来测量,常常是这么弯着腰过了大半夜,终于功夫不负有心人,福耀的不懈努力和尝试最终取得了前所未有的成功。

  福耀集团依靠强大的生产能力已在福建福清、吉林长春、吉林双辽、上海、重庆、北京、广东广州、湖北荆门、河南郑州、内蒙通辽、海南文昌、辽宁沈阳、俄罗斯、美国等地建立了现代化的生产基地,形成了一整套贯穿东南西北合纵联横的产销网络体系。还在美国、日本、韩国、澳大利亚、俄罗斯、德国、中国香港等国家和地区设立了子公司和商务机构。

  2005年是福耀的转折年,福耀在具备了模块化供应的能力后,逐渐具备了参与整车企业产品设计环节的实力。2004年底,福耀组建了自己的设备研发中心和产品设计中心,先后从国内知名高校汽车系和海内外院所、企业里高薪聘请技术专业人员,在设备、工艺、产品、技术、设计、前沿技术研发等多个方面进行全面创新。并在中国、美国和德国都设立了产品设计中心,以更好地满足和对应当地市场客户对产品的要求。

  福耀于2006年成立玻璃工程研究院,这是在集团技术中心的基础上逐渐发展起来的,现有专职研究人员200多人,引进基础材料研究和汽车玻璃功能化研究。院长曾在日本车艺研究中心工作多年,回国后任厦门大学教授,受聘于福耀;副院长毕业于日本早稻田大学,专攻自动化控制,在日本三菱供职多年,2003年加盟福耀。

  在研究项目的管理上,福耀有自己的一套研发流程。首先,多个渠道的相关人员每年都会根据销售、市场、汽车厂的信息及其他研究人员掌握的信息,提出一些课题。其次是研究课题的认领。课题提出之后,经过专家委员会(主要由集团总工程师和研究院院长挂帅以及一些专业领域的高级专家所组成)的筛选后公布课题。研究人员可以根据自己的能力和兴趣点认领,并提出认领项目需要的管理人员和研究人员,然后由公司协调分配资源。项目认领不同于分配,认领是主动的而非被动接受,这样可以避免被动分配项目的诸多弊端。

  福耀从多渠道通过激励的手段来鼓励项目认领。第一是通过上级鼓励的方式充分发挥员工对创新的激情,公司的技术人员和行政人员都很年轻,潜力、动力、“探测器-1”高空监督无人机www.w66.com,激情都是无限的。福耀上至董事长、总工程师下到部门经理,不断在公司的大小会议和员工年会上表彰和鼓励各种形式的创新,让员工切身感受到公司全员创新的文化。其次是关注员工的职业发展。汽车配套行业发展很快,人员一般都是从内部培养发展起来,空降兵很少。福耀通过职业晋升机会和评级来鼓励人员创新,公司设立了两条评级晋升线路,一是行政级别,郑旭:金融产品创新有哪些实践的形二是技术级别。行政级别主要分为普通员工、专员、经理、副总、总经理(子公司)/总监(职能部门、副总裁、总裁等。技术级别分成普通员工、工程师、副主任工程师、主任工程师,副总工程师、总工程师(设备、技术)等10个级别。技术人员的晋升与其创新经验和成果有着密切的关系。例如从工程师晋升副主任工程师,要求至少组织完成三个中级以上项目,项目要获得公司级三等奖以上,取得过国家使用新型专利授权。对于无法晋升行政级别的技术人员,福耀会给予相应的技术评级。2013年福耀就给予多位关键技术骨干10级技术评级,相当于总经理级别。再来是奖金,每年福耀会拿出营收的一定比例用作创新奖金。项目成功后,福耀还会将创新研发人员推荐到地方评选先进人才。正是福耀的多渠道创新激励制度,促进了员工和公司的共同发展。

  关于研究人员需要的研究资金,第一,只要项目通过研究流程,福耀会一次性按计划批准资金。第二,不会设初拨款的上限。福耀从领导层包括董事长曹德旺一再强调对研发的重视,绝不给研究资金设上限,只要合理并通过研发流程控制,就会支持。第三,按需供给资金。很多院校、研究机构是拿到项目后直接拨钱,由研究者来支配。而福耀是按需提供的,通过各个部门分工合作,合理利用企业资金。采购部门负责研究需要的材料,研究院、设计部等相关部门负责物色需要的人才、合作机构。福耀的项目不会提前发放奖金。

  2008年福耀成功完成了丰田要求其开发的一款准备在中国生产的新车的玻璃天线设计任务,这是福耀自主创新取得市场肯定的专项里程碑事件。参与该项的同步开发设计,不仅是福耀的第一次,也是中国企业在同行业中的头一回。玻璃天线印刷在玻璃上,耐用、美观、接收电波的灵敏度好。但技术工艺要求也高,在欧美、日本等发达国家,配合先进的软件和硬件,设计误差小,测试数据可靠,开发周期短,而这个“软件”和“硬件”正是福耀的软肋:既缺少玻璃天线计算机仿真能力,又没有可屏蔽干扰电波信号的实验室。虽然福耀最终为丰田测试时以“土方法”,通过3个人连续8小时工作,成功完成任务,获得客户肯定。但福耀没有止步于此,2010年4月,企业投资上千万元,建起了专门进行汽车玻璃天线测试的天线暗室,同时开发出一套拥有自主知识产权的系统集成软件。现在可实现电脑自动测试,仅需15分钟,项目整体研发时间缩短了75%。

  对创新精益求精的态度以及技术研发能力的不断提高,福耀得到越来越多国际高档品牌汽车生产商的青睐,为奥迪、宾利、宝马、沃尔沃、克莱斯勒等提供全球OEM配套服务。

  现今的福耀集团共有42家子公司。其中汽车玻璃生产基地15个,浮法玻璃生产基地4个,境内子公司主要为生产型企业,主营汽车玻璃、浮法玻璃,以及其他如工程玻璃、机械制造、玻璃包边等;境外子公司如福耀俄罗斯和计划中的福耀美国为生产型企业,北美为配套销售和后道工序加工,其他大部分为商贸企业,主营汽车用玻璃制品的销售。福耀集团下设商务部、产品设计部、研究院,所有设计中心都由设计部负责管理。国外的子公司和商务机构肩负产品设计,针对客户需求给汽车做配套设计,但真正意义上的研发主要在国内。下一步福耀计划在美国建立最新的研发中心,并在美国俄亥俄州建立工厂,应对当地市场的需求。

  至此,福耀基本完成了三步走的创新路径(见图1),福耀在发展过程中,步步为营、稳扎稳打,不断加大投入,在创新方向上确定了进行基础材料和功能性研究的路线年福耀被工业和信息化部、财政部联合联合授予“2012年国家技术创新示范企业”。2012年1月,福耀集团和福建工程学院共同申报的“汽车玻璃深加工的关键制造技术及应用”获国家技术发明奖二等奖。截至2013年12月,福耀申请的中国专利已有490项,授权使用的达到324项。

  对研发流程的严格把控是福耀自主研发成果商用化率高,产品容易取得市场成功的关键。福耀认为创新一定要有自己的程序,要能够控制住创新,由自身来开发并享受这第一桶金。从开始,福耀就在创新方向上定位明确,以前沿、实用作为研发的使命,帮助产品取得市场成功是研发的目标。

  1.在项目输入阶段,福耀采用众包(crowdsourcing)的方式,从6个方面拉大输入面。

  (1)定期与客户和下游企业的高端技术人员、设计人员沟通交流。例如美国通用汽车在全球就有很多研发机构,其中也包含中国,福耀通过定期派遣商务人员到汽车制造厂进行调查,特别是大型工厂,学习它们先进的对产品的环境适应性的研究成果。通过与汽车厂商的研发人员沟通,及时了解汽车厂在人体工学(适应性方面的前沿研究)、地域气候和路况的研究和最新信息。

  随着全球低碳经济的需求,人们在选购汽车时也越来越注重油耗大小。降油耗的手段很多,而其中之一便是使用更加轻薄的汽车玻璃,降低整车重量,这一点在微型车和电动车上尤其明显。福耀此前在夹层玻璃上可以做出4.4mm(两片玻璃加一层PVB膜)厚度的产品,但这样的厚度并不具备竞争性。在此背景下,工艺所在2011年进行了1.6mm+1.6mm半钢化夹层产品的试制,成功与国际前沿技术接轨,提升了福耀的钢化工艺技术水平,同时占据新的市场份额。

  (2)与上游材料行业企业保持及时的交流,例如对于浮法玻璃、硅材料等行业的先进技术,福耀会经常与材料企业进行沟通,并不断就这些材料技术的创新对自身的有效性和应用价值进行论证。

  福耀集团在2012年5月与厦门大学材料学院共建“福耀先进玻璃研究院”,现任福耀玻璃工业研究院院长周忠华教授就是该学院外派的专家,合作的领域聚焦基础材料领域。围绕提高汽车玻璃舒适性、安全性、节能环保以及提升附加值,联合开展超紫外线隔绝玻璃技术、超亲水玻璃技术、超憎水玻璃技术、隔热功能玻璃技术、自动调光变色玻璃技术和保温功能汽车玻璃技术的基础研究和应用研发,合作推进福耀的产品创新。福耀与厦大联合研发的一款新型超亲水玻璃技术现已联合申请国家专利。

  (3)设计所的设计人员是另一大信息源,由于他们接触面较广,对接用户、汽车厂商和其他产品设计领域的专业人员,因此能有效促进跨领域间的交流。福耀上海的一名模具设计师,刚进模具中心的时候,听到客户反映铁屑脱落的问题。他经过仔细检查发现,只有老式平模出现这个问题,其他共用同一台炉外的模具都没有问题。通过半年的不断摸索,最后他终于发现老式的平模是浇铸的,浇铸平模板会有铁屑脱落的现象,直接将其改为不锈钢板材,效果显著,提高了玻璃的成品率。

  技术的创新改进是没有尽头的,在一次和车间技术人员的交谈中,这名模具设计师得知,平模的使用非常麻烦,相比之下,其他模具可以实现在炉内换模布,而平模则无法实现,必须把炉子停下来,把模具拉出来,等模具冷却之后,再把模布重新封上再推进去。这中间就损失了很多时间,造成人力、物力的浪费。平模能不能也实现炉内换模?他发现原来平模模布是用固定焊接在平模四周的齿条,在炉内难以拆卸。车间工作经验让他联想到增加模布框悬挂结构,使平模像DBIV模具一样。这样一来,实现了平模炉内换模布。而后这名设计师又在此产品创新基础上加了模布盖板,避免了炉体上的杂物掉落到模布里。

  (4)工程研究院的研究人员,在自身的研究领域也会贡献很多创新的想法。作为福耀的发动机和心脏,研究院将把目标主要放在三个方面,一是对成型的工艺和设备进行“质”和“量”的突破;二是在天线、表面镀膜以及憎水领域步入世界先进行列;三是取得本行业内有影响力的五项以上发明专利并在新学科上进行五项以上研究立项。研究院主要分为两个部分,重点研究基础材料和产品功能性的创新。对于走在行业前端的福耀来说,研发行业最先进的产品和技术向来是研究人员责无旁贷的工作,也是他们的自豪。没有什么产品是其他企业做得出而福耀做不出的,福耀甚至可以做得更好。在玻璃的功能化创新方面,研究人员会做一些后加工方面的研究,在添加、粘结、涂层、分子结构等方面改变它的性能。例如最近比较时髦的一款抗紫外线玻璃产品,当时最先制造出这款产品的日本企业就对外宣布只有他们能做的出来,但不出一年福耀依靠自主研发,生产出性能更好的产品,能够将超过99%的紫外线隔开,被称为超级紫外线隔绝。紫外线过度的照射导致多种皮肤伤害,甚至能损害人体免疫系统,此外还会对汽车内饰和零配件产生伤害。目前福耀拥有的几项主要技术,还包括可以大量反射红外线,对可见光不受影响的技术;还有一些是对人体生理作用上的影响,如高温灼伤等;此外研究人员也会针对玻璃附加功能进行创新开发,如收集天线功能、信号处理功能、美观功能等,更加便于汽车厂的组装。

  (5)一线工人是研发项目输入端的重要资源,他们通常处在生产实践的最前线,与产品生产的关系最为密切,通常会对研发起到更为直观的作用。福耀集团总裁曹晖表示,工人长期与机械打交道,最清楚工位上的缺陷,很多技术、设备升级,都是由一线年福耀重庆分公司夹层包装车间的一名普通工人,在工作过程中发现公司进口的一款一次性使用的绝缘胶价格昂贵,且功能又仅限于防护,保护玻璃不受污染。于是他自发地通过各种渠道,找材料做实验,终于成功用一种国产胶替代了这款昂贵且性价比低的进口胶。简单的行动带来的产品创新,为公司节省了一笔不小的成本,这名工人也因此得到福耀集团董事长曹德旺的嘉奖,并得到5万元的现金奖励。这一事件鼓励和带动了一线年后,福耀开始设立集团创新奖,据统计每年一线工人的创新成果就占据获奖名单的50%以上。

  (6)专利部的工作人员会定期跟踪行业内的产品专利申请和授权情况,制作每日的专利剪报,为产品的开发提供参考和实用价值。专利部成立于2005年,负责对集团的所有知识产权资源进行系统的管理。登录到集团内部技术数据库,可以看到专门的知识产权网页,里面包括最新的知识产权政策、业内动态、每个月国内外最新的专利情况等内容,供技术和销售人员查阅和检索。在研究开发之前,技术人员都会登录到数据库,和专利部门的人员一起对将要进行的项目进行检索,并在立项时提交检索报告。

  知识产权的应用不仅仅体现在技术投入的前期查新,它已经被纳入了技术创新的全过程。在项目立项前分析现有专利信息,找准开发的重点和突破口,优化配置创新资源,避免重复研究;进入到研发程序,国内外本项目的专利信息就成为了专利人员需要时时跟踪的重要信息,专利部每月还会定期给制造部的总经理发送《同行业玻璃厂家专利申请简报》;当研究开发取得一定成果时,根据市场前景和自身需要,选择专利申请的类型、时机,及时申请专利保护,对竞争对手申请的丧失新颖性的专利,也要及时申请专利无效。

  近几年,福耀注重提升员工在知识产权方面的意识,邀请公司的知识产权顾问、代理公司及律师事务所在集团内开展系列培训,普及知识产权基本知识,讲解侵权案例,或者到岗位上进行有针对性的专利指导,帮助开发人员挖掘什么是可以进行专利申请的创新,这在很大程度上加强了研发和商务人员的知识产权意识。一些技术骨干经过培训后,在检索专利文献和撰写专利文章的实际操作水平上也有提升。除了“请进来”,专利部还“走出去”参加国家或者福建省知识产权局举办的专利培训,让自己更能胜任公司的专利工作要求,提高业务素质。对专利申请的重视,保障了福耀产品创新的质量和前瞻性,保护了企业的创新回报。

  2.研发项目流程:项目收集-专家组论证筛选-确定项目及目标-组织认领-认领人项目规划-论证批准-项目进入“控制程序”

  在项目收集后,由专家委员会(主要是集团总工程师和工程研究院院长担任总负责人)负责论证项目的可行性,对输入项目进行第一轮的把关筛选。过关的项目进入下一轮,研究人员负责做细化的论证。过了第二关的输入项目会在第三轮由技术人员认领,认领之后认领人要进行项目规划,该规划会回到专家委员会,经过论证批准,再进入项目“控制程序”。

  整个研发过程的门禁管理有三个节点(见图2),对研发效果进行跟踪,确保项目的可控性以及避免资源的浪费。项目节点主要分为初期节点、中期节点和终期节点。在每一个关键节点必须做一个试验和评价。中期节点对福耀在研发效果上的把控至关重要,如果评价这个项目可能不成功,中期就终止,不再花更多资金;如果专家委员会认为这个项目可行,就继续往下进行,直至最后项目成功。此外概念性的研究一般会在这个中期节点过滤出去。例如稀有金属,稀土等原材料利用方面的研究与企业产品创新的实用性和商业价值较低,因此会在这个节点被排除出去。最终节点处,福耀成立了评价小组和专门的系统对项目成果进行控制。研究院有专业技术资料汇总系统,该系统会把研究成果和过程存到档案里,并划分研发结果,将其分为两类:实用型研发成果以及理论型研发成果。理论型成果主要以论文形式发表,实用型项目成果必须转化成产品、实物,并开始试用。通过这个过程,福耀实现了对项目进行有效控制,尽量减少研发资金浪费,此举大大提高了创新的回报率。比如福耀的钢化设备和半钢化夹层产品都是通过这一流程开发,带给福耀非常高的收益。

  福耀鼓励在创新研发上的与上下游企业的开放式合作,这不仅能开阔福耀的创新视角,也能弥补单个企业在产品创新人才领域方面的局限性。福耀在拉大创新输入面上通过与上游供应商和下游整车制造商的定期沟通和合作,不止一次的向世人展示了开放式创新的理念。

  带亮饰条玻璃总成的开发是包边技术部遇到的一个难点。这是中高档汽车越来越趋向采用的一类边窗玻璃总成,玻璃轮廓上包裹着一条不锈钢或铝合金亮边,美观大方,但是国内没有开发亮饰条的供应商,福耀只能寻求一家技术能力匹配的供应商从零开始共同研发。亮饰条用的金属亮片厚度只有0.4毫米,怎么保证放入模具后能和模具吻合,冲压及入模注塑后表面保持光亮、平整,包边技术人员和供应商一起持续开发了10个月,研制出一整套专用的检验检具与治具,以确保亮饰条与总成生产中的技术稳定性,符合后期量产的质量要求。经过不断地开发和验证,带亮饰条的玻璃总成终于在14个月后量产,帮助汽车主机厂实现了具有重大效益的零部件国产化。

  福耀与供应商的合作研发取得了显著的成效,新产品和技术三年内由福耀独家使用,3年后可开放市场。这种合作方式既保证了创新的延续性,也分散了独自创新的风险。福耀与一家粘合剂生产加工商也是采用开放式的合作方式。新研制出的汽车胶保障了福耀汽车玻璃的质量,既不影响玻璃的功能,又符合汽车的寿命试验,二十年不变质,同时降低了生产成本。

  与此同时作为一个全新的领域,这次合作也帮助这家供应商确立在汽车玻璃密封胶领域的领先优势,打破了国外同类企业的技术垄断,在防水、耐油等性能方面远远优于国外同类产品,而在其他技术指标方面均已达到或者超过国外同类产品的标准。开放式创新不仅降低了企业自身的成本,也带动了整个产业生态圈的发展,提升了上下游企业的产品附加价值。

  山寨、模仿是国外对中国制造企业的普遍印象,中国企业特别是很多民营企业在上世纪80年代末从模仿西方产品做起,逐渐依靠成本优势成为世界工厂。中国制造类企业在研发创新上的投入较西方企业还有明显差距,很少有产品创新,即便有很多也还是停留在所谓的组合创新(上世纪80年由日本电子企业带动的一股风潮,把对手企业产品的优点集合起来进行优化,做一些渐进性的创新开发,从而推出新产品)。 从2000年以来第二次专利法的修改以来,中国企业对创新逐渐重视起来,专利的申请数量以每年23%的速度增长。专利多固然能从某个维度反映出中国企业创新的态度和成果。但对企业来说,拥有专利并不是真正目的,也不是衡量企业绩效的有效标准。能将研发创新成果带入市场,实现产品的商业化应用,满足消费者、客户需求才是企业真正需要做的,也才能为企业创造价值、带来利润。真正有能力把创新做好,实现产品商用化的企业在中国并不多。中国企业大部分还是停留在创新的概念化阶段。中国制造(China made)何时能成为中国创造(China created)成为中国企业在中国经济转型期间的重要课题。

  和其他中国企业一样,由于先天的技术条件差加上缺乏创新资源的支持,福耀的自主创新之路绝非一帆风顺。1996年借助于与海外巨头法国圣戈班的一次合资,福耀在技术和管理上得到了提升,生产规模也更上一个台阶。但经营理念本质上的不同决定了福耀与圣戈班的合作终止,但这并没有阻止福耀发展的脚步。2000年前后福耀在海内外市场并举,陆续中标各大汽车生产商OEM。但随着生产规模的扩大,工艺的提高,客户不再满足于OEM,逐步要求福耀与车厂同步参与高质量和高技术含量的汽车玻璃的设计和研发。同时这也是福耀的机遇,要想引领汽车玻璃市场就必须拿出自己的产品,必须做到“人无我有、人有我优”。产品的自主创新和商业化成为企业为实现自身的壮大发展和保持竞争力的必经之路。

  福耀的创新方向定位在产品的功能化上。福耀认为汽车玻璃的发展方向不单是在安全和透亮方面,而是要把附加功能加进汽车玻璃上。例如福耀的新产品,UV-cut玻璃和反射红外线等功能,这些技术的创新都是在后加工阶段经过处理,通过改变玻璃表面结构达成的。另外福耀还在积极发展其他可能的功能化创新,例如在玻璃上附加无线信号的接收和处理功能,ag88官网!在玻璃上做显影等功能。这些功能化的产品创新不但为企业带来丰厚的利润,也扩大了产品的市场。

  提升研发创新的利用率是福耀功能化创新的主要目标。作为一个企业,福耀始终坚信创新的首要目标就是市场化、商业化,生产出满足客户需求的产品。福耀工程研究院的研发人员除去一部分做基础材料研发的,其他研发人员基本上都在做功能化产品研发。在研发项目的流程门禁管理中,功能化同样是初期、中期和终期各个节点上考核项目成功与否的关键评估指标。截至2013年底,福耀的专利利用率已达到80%。

  福耀经过二十余年的发展,如今已不单单拥有强大的生产能力和设备自供能力,更重要的是拥有一批行业内的关键性技术人才和研发创新能力。福耀坚持做创新的引领者,而非跟随者。福耀的使命是“为汽车玻璃专业供应商树立典范”。福耀相信别人做的好的产品,自己可以做得更好。福耀虽然拥有自己的专利系统,长期跟踪观察行业内的专利申请情况,但并不屑于模仿或套用别人的思路,而是为了拓宽自己的接受面,从而有更好、更全面的想法去创新自己的产品。争做全球范围内专业汽车玻璃行业第一,是福耀胸有成竹的目标。

  4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

  除了提升汽车玻璃的透亮度,还提供了很多附加功能。玻璃的功能化和智能化创新是福耀玻璃创新的重要理念。截至2013年底,福耀知识产权密集型产品——福耀汽车玻璃专利实施率达到100%,专利产品销售额比重达到八成以上。

  在企业以产品的功能化研发创新为方向的带动下,福耀集团2013年创下销售额115亿元的金融危机以来的新高,净利润19个亿,同比增长25.76%。福耀成为同行业全国第一,世界第二的大型跨国企业。

  福耀在自身的技术发展和创新经验的累计中发现,创新从来不只是几百个科研技术人员的工作,而是集团万余员工共同的努力,尤其是来自一线车间的工人们。福耀重视对研发的激励,鼓励全体员工参与创新的每个环节。福耀集团每年主要设立两个创新大奖,一个是制造部奖,此奖的评价体系主要由三方面标准来共同衡量:1.开创性。2.新颖度。3.管理或是制造效应(由财务指标来衡量对未来的效益、直接应用的效益的影响)。另一个更为重要的大奖就是集团创新奖。福耀从2008年开始设立这个奖项。这个奖同时由财务效应和对集团声誉影响力提升两方面来共同衡量。在获奖名单中,来自一线%以上。

  福耀每年会从营业额中按一定百分比提取一部分资金,再配发一笔资金用来奖励。赚的越多,提取的资金越多,配发的数额也越大,奖励面就很宽,小到一个工人。福耀倡导全员创新,鼓励员工发现并提出生产管理中存在的问题,随时把原来做得不够到位的地方做到位、做彻底,使管理水平和管理效益不断步上新的台阶,用全员的力量去实现技术的升级、设备的升级、工艺的升级和自动化水平的升级。这一文化号召全体员工在自己的工作岗位上持续创新,比学赶帮,踊跃创新。

  基层创新是福耀创新的重要组成部分,福耀规定基层创新的奖励不能少于总奖励的10%,有时还会超过。福耀将流水生产线上按照工位进行识别,工位分为几种情况,一种是有人的工位,一种是玻璃在这个位置上有动作或动作直接影响到成品质量的工位。每个工位上的专家就是工人,因为他们每天在做重复性的工作,对每个步骤环节都是最清楚的,同时对这个工位的创造力应该是最强的,所以我们鼓励每一个工厂的工人去创造。对于这种重复性的工作,福耀提倡三种创新,第一种是有利于降低劳动强度,直接保障工人。第二种是安全方面的创新。例如,有一年福耀的一个工人因为事故不幸受伤,在悲痛的同时,福耀人也开始了深刻的反思。痛定思痛,公司发现很多地方虽然已经采取了措施,但这名工人还是出现失误,违反操作规定。本来安全门一开就会断电,但他把门打开又关上,在有电的时间去工作,这是不应该的。福耀在这次的安全事故中受到启发,号召所有工人对自己工位上的安全隐患进行识别。工人一共识别出两千多处,福耀从两千多处中又筛选出一些比较重要的去改善。第三种是质量和成本。例如,有一次,工人要把玻璃放到炉子里,一块玻璃大约二十斤。过去的设备是引进设备,符合欧洲人的体型但并不符合亚洲人的身形。欧洲人个子大,中国人个子小,所以这个设备引进后有大约十公分的台阶,工人搬玻璃上台阶,再把玻璃放进去。工人说他们每天要上三百次下三百次,所以能不能把台阶去掉。福耀的管理层把这个问题交给技术人员去做,技术人员通过优化设计并更改软件控制,把台阶去掉,工人的效率得到提高,工厂的成本降低。工人和技术人员同时获得嘉奖。如果工人不提,管理层很难想得到,基层创新的重要性不言而喻。

  简单的几个例子不难看出福耀已经把全员创新、基础创新的理念深植在每个员工的工作意识里和行动中,就是这样的一种创新的企业文化帮助福耀在发展的道路上一次次超越自己,超越对手。

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